Pourquoi et comment mener des enquête sociales dans les entreprises ?
Depuis plusieurs années, les entreprises conduisent des enquêtes pour évaluer leur climat social et mesurer le ressenti du personnel. Initialement effectuées dans les grands groupes et de manière institutionnelle, ces études tendent à se généraliser et à devenir de véritables outils de management.
Les enquêtes sociales
Pour mieux connaître les attentes des salariés, les ressources humaines effectuent des enquêtes auprès d’eux. Une enquête sociale est un questionnaire adressé à tous les salariés d’une entreprise ou à un échantillon représentatif, pour évaluer leur ressenti à l’égard du fonctionnement de l’entreprise. En fonction des questions proposées, l’enquête est plus ou moins exhaustive et orientée sur certains points. En règle générale ces enquêtes sont annuelles ou bisannuelles et traitent :
• du management ;
• de la communication ;
• de l’environnement de travail ;
• des changements en cours ;
• de la motivation ;
•de la diffusion de la stratégie.
Ces six thèmes génériques peuvent être déclinés ou amendés en fonction de la situation de l’entreprise. Les organismes qui réa-lisent ces enquêtes élaborent d’ailleurs un questionnaire adapté à chaque entreprise.
En fonction des budgets alloués par les entreprises, les questionnaires sont adressés aux salariés qui les remplissent eux-mêmes sur leur ordinateur via leur navigateur Internet, ou sont saisis par des téléopérateurs qui interrogent les salariés. La première solution tend à se généraliser et permet une forte réactivité à condition que les salariés soient équipés informatiquement et qu’ils aient la compétence minimum pour accéder à un formulaire sur un site Internet.
Les questions sont en général fermées et se présentent sous la forme d’un questionnaire à choix multiples (QCM).
Pour obtenir des données qualitatives, il convient d’intégrer quelques questions ouvertes permettant aux
salariés de verbaliser leur ressenti avec leurs propres mots. En général, deux ou trois questions clés
permettent d’appréhender le climat social de l’entreprise : êtes-vous fier de travailler pour votre entreprise ?
Recommanderiez-vous votre entreprise à l’un de vos proches ? Peuvent également être posées des questions plus
spécifiques, comme : « Pensez-vous que la fusion avec l’entreprise X s’est bien passée ? »
Quelques exemples de questions
Les réponses proposées sont toujours identiques, soit « oui toujours », « oui parfois », « non rarement » et « non pas du tout ».
Management
La qualité du management mesure la satisfaction que les salariés ont de leur supérieur hiérarchique direct et de l’ensemble de la ligne hiérarchique.
Questions : « Votre supérieur hiérarchique vous donne-t-il les moyens de progresser ? Votre mission et votre activité sont-elles clairement explicitées ? »
Motivation
Il s’agit de favoriser l’expression de l’engagement des salariés lorsqu’ils sont satisfaits de leur travail, des conditions de leur activité et des différentes rétributions qu’ils perçoivent en échange de leur travail. Elle permet de mesurer l’attraction de l’entreprise et de la représentation qu’ont les salariés de son projet.
Questions : « Avez-vous le sentiment d’être reconnu par rapport au travail que vous réalisez ? Connaissez-vous les valeurs de l’entreprise ? »
Communication
Les questions de ce thème ont pour objectif d’évaluer la performance des dispositifs de communication et de voir si ces derniers jouent pleinement leur rôle de coordination.
Questions : « Êtes-vous informé(e) sur le présent et le futur de l’entreprise ? La communication entre services est-elle bonne ? »
Les changements
Il s’agit de mesurer la connaissance et l’adhésion des salariés aux grands projets de changement que l’entreprise vit, ou a vécu.
Questions : « Selon vous les grands projets de l’entreprise sont-ils pertinents ? Les projets de changements créent-ils des problèmes néfastes au fonctionnement de l’entreprise ? »
La stratégie
Pour évaluer l’état de connaissance, de compréhension et de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise auprès des salariés.
Questions : « Selon vous l’entreprise a-t-elle une stratégie claire pour l’avenir ? Parlez-vous de la stratégie de l’entre-prise avec vos collègues ? »
L’environnement de travail
Ce thème vise à interroger les salariés sur leurs conditions de travail tant matérielles qu’en termes de rémunération.
Questions : « Pensez-vous travailler dans de bonnes conditions matérielles ? Votre rémunération vous semble-t-elle juste ?
Bien interpréter les résultats
Ces enquêtes portent différents noms en fonction des entreprises : baromètre social, enquête sociale, enquête de climat social, managemètre, enquête du personnel, enquête de satisfac-tion du personnel, etc. Leurs résultats sont certes importants en tant que tels, mais c’est surtout leur évolution dans le temps qui constitue une base intéressante à analyser pour évaluer la qualité des transformations mises en place. À titre d’exemple, une entreprise administre une fois par an trente questions fermées pour obtenir un indicateur pour cha-cune des six catégories. Elle calcule ensuite la moyenne de ces six indicateurs pour obtenir un indicateur global de satisfaction du personnel, qui est intégré au tableau de bord stratégique de l’entreprise.
Ces enquêtes sont essentiellement quantitatives et présentent plusieurs limites dont il faut tenir compte dans leur interprétation. D’une part, les salariés, craignant que leurs réponses ne soient identifiées, ont tendance à répondre en fonction de ce qu’ils croient que leur responsable attend d’eux. Ensuite, le nombre de possibilités de réponses proposées n’est pas sans influence sur les réponses. Ainsi, un questionnaire avec cinq possibilités de réponses obtiendra des réponses plus moyennes qu’un question-naire avec quatre propositions, contraignant l’interviewé à s’en-gager dans le « plutôt oui » ou « plutôt non ».
Une autre limite à souligner réside dans l’échantillonnage et sa représentativité. Certaines populations minoritaires mais très influentes risquent d’être sous-estimées dans l’approche quanti-tative. Les résultats d’une enquête peuvent également varier en fonction du moment de la journée, de la semaine et du contexte externe jouant sur le moral des salariés. Pour éviter ce biais, il est conseillé de conduire l’enquête sur une période de deux à quatre semaines, pour permettre aux personnes sollicitées de répondre à différents moments. En outre, un événement externe, comme l’annonce d’une fusion ou de résultats commerciaux, peut lui aussi modifier la perception des individus et la qualité de l’en-quête. Pour traiter tous ces biais, il n’est pas rare de retraiter les résultats, à l’instar de ce qui est opéré dans les enquêtes d’opi-nion. Quoi qu’il en soit, les tendances sont en général très visibles et permettent aux managers de formaliser ce que pensent et attendent les salariés du fonctionnement de l’entreprise.
En complément des enquêtes quantitatives, il est également conseillé de réaliser des entretiens qualitatifs, qui consistent à interviewer quelques personnes sur les thèmes de l’enquête et de procéder à une analyse des verbatim.
Comprendre les salariés et leurs attentes est devenu un enjeu de management très fort. Les enquêtes permettent d’objectiver les ressentis de telle manière que cela oblige les managers à en tenir compte et, surtout, à proposer des actions concrètes pour traiter des problèmes soulevés. Même s’il convient de rester vigi-lant face aux écueils potentiels et de savoir prendre les précau-tions nécessaires, les enquêtes sociales tendent à se généraliser comme instruments de gestion, au même titre que les budgets et les tableaux de bord.